Necmi ÇELİK
Great Place To Work işyeri kültürü ve çalışan tecrübesi konusunda uzman global bir tertip. 1992’den beri dünya çapında 100 milyondan fazla çalışanın dahil olduğu Trust Index anketinden elde ettiği tahlilleri şahane bir iş yeri tecrübesini neyin oluşturduğunu tanımlamak için kullanıyor. Birebir vakitte Great Place to Work-Certified şirketleri ve Türkiye’nin En âlâ Patronlar Listeleri’nin yanı sıra sektörel, bölgesel listeler açıklıyor.
2024 yılı Türkiye’nin En Düzgün Patronlar listesi 25 Nisan 2024 tarihinde açıklanacak. Great Place To Work Türkiye CEO’su Eyüp Toprak araştırma ile ilgili DÜNYA’ya yaptığı değerlendirmede çalışanlar için en yeterli işyeri algısının her yıl yeni ögelerin devreye girmesiyle değişime uğradığını belirtiyor. Eyüp Toprak, “Yeni devirde artık CEO’ların tartıyla insan kaynakları idare deneyimi olan profesyonellerden geleceğini öngörüyoruz. İnsan kaynaklarını muvaffakiyetle yönetenlerin talihi daha da artacak. Bu değerli bir değişim” diye konuştu.
Great Place To Work araştırmalarında metodoloji nasıl işliyor?
Bizim araştırmaya katılan şirketler için 60 sorudan oluşan TrustIndex anketimiz var. Bu 60 soruyu cevaplayan şahısların isimleri, bilgileri bâtın oluyor. Bu nedenle, anonim oldukları için herkes şirketle ya da yöneticileri ile ilgili olan olumsuz yorumlarını açık ve net bir biçimde tabir ediyor. Bizim sistemimizde de bu bilgiler kalmıyor. Yani mesela ben de istesem göremiyorum kimin ne yanıt verdiğini. Tertiplerin yüzde 70’i önemli biçimde değişmek ve verimli olmak ve şirketsel yapılarını farklı yerlere getirmek istiyorlar. Müsabaka hırsı olanlar da var. Bilhassa milletlerarası şirketlerde ve kimi holdinglerde.
Onlar da bir şeyi fark ediyor ki şirket kültüründe ve yeterli patron olma özelliğinde mevzu para değil. Ben büyük markalara da gittim, çok fazla bilgi ve tecrübem oldu. Şirketlerin kendileriyle yüzleşmesi, tertibin fotoğrafını çekmesi cüret gerektiriyor. Bizim en uygun patron araştırması bu maksadın gerçekleşmesine kıymetli bir katkı sunuyor. Bu ortada en düzgün patron olabilmek için puanlama sistemimizi de anlatmak lazım. En güzel patron için en az 65 skorun alınması ve sertifikasyon sahibi olunması lazım. Bu birinci etap. İkinci kademe ise çan eğrisi. Ekseriyetle ortalama 75-85 skor ortasında oluyor; geçtiğimiz sene en yeterli patron ortalaması 84’tü.
2023’de biraz kriz vardı, sarsıntılar, afetler, hiperenflasyon, seçimler üzere nedenlerde ortalamada 2-3 puan düşüş bekliyorum. En yeterli patronların kesimi olmak i75-85 civarlarında skor elde etmeniz lazım. Ancak ortalama da aldatıcı artık. Zira algı birliğinin yapılması lazım. Algı birliği faktörü güzel olmazsa sizin skor 88 olsa bile diğer bir şirket 84 ile sizden daha güzel patron statüsünde olabilir. Algı birliği yüksek olunca herkese birebir biçimde ve daha fazla dokunabiliriz. Bunun kıymeti araştırmada çok belirleyici.
Parasal faktörler ile şirket kültürü ortasında nasıl bir korelasyon görüyorsunuz?
Yalnızca para faktörüyle şirket kültürünü yönetmek, tertipleri muvaffakiyete taşımak, inovasyonu arttırmak mümkün değil. Başkanların idare usulü, paha ve davranış kalıpları şirket kültürünü desteklemiyorsa nakdî yaptığınız tesir ve katkı anlamsızlaşıyor. Birinci evvel para mı gelir, şirket kültürü mü, ya da karşıtı. Ben diyorum bu sanal tartışmayı bir bırakalım. Evvel insan var.
Nereye gidiyorsak da, para kazanmak istiyorsak da beşere gereksinimimiz var. İnsan faktörünü alışılmış ki nasıl tatmin ettiğimiz değerli burada. Bir de ruhsal bir gerilim var bizim ülkede. İşyeri kaynaklı ve dış faktörlerin de destekleyici olduğu bir gerilim faktörü gözlüyoruz. Bu gerilimi yönetmek, çalışan refahını sağlamak da değerli. Şirketlerde genelde psikolog programı da var. Çalışanlar muhtaçlık duyduğunda gidebilsinler diye. Ancak sistemi biz tahlil ettiğimiz vakit kaç kişi kullanmış diye bakıyoruz, yüzde 5-8’i geçmiyor bu oran. Buradaki dokunuşlar, insani olmak zorunda ve halden anlamak da önderlere düşüyor.
Liderlik konuşabilen, karşıdaki insanı görebilen, halden anlayan ve çalışanlara ‘Yalnız değilsin’ hissiyatını veren bir anlayış gerektiriyor. Yani buradaki kritik nokta bu. Bence bir çarpıcı nokta da şu ki bizim düşündüğümüz üzere para etkeni, enflasyon, hiperenflasyon kültürün en belirleyici üç noktası ortasında değil. Bu düzgün bir haber temelinde. Lakin bunu da anlamsızlaştırmamak için ikinci cümle çok kıymetli. Hem nakdî tesir sorunu varsa hem de adaletli bir geliri sağlayamıyorsak bu durum tüm sistemi tehlikeye düşürebilir. Mali tatmin ve sistem, insan ile el ele yürümeli.
Şirketlerin sizce gelecek perspektifi nasıl olmalı?
Artık dönüp biz şimdiye kadar ne yapabildiğimize değil gelecek için ne yapabileceğimize bakmalıyız. Yani şirketlerin kendi geleceği açısından her bir insan pahalı. Yani onu kaybettik nasılsa yerine yerini koyarız diye düşünmemek lazım. Bazen bir kişinin kaybı değer taşımaz lakin o bizim açınızdan baktığınız vakit çok kıymetli bir bilgidir. Bir insan niçin kaybediliyor? Bir çalışan ayrılıp gidiyorsa yarın bu sayı birkaç bireye de çıkabilir.
Bazı kesimlerde çalışanlarda iş değiştirme oranı yüzde 25-30’a birtakım dallarda bu dalgalanma yüzde 60’a kadar ulaşabiliyor. Her seferinde büyük bir eğitim maliyeti üstleniyorsunuz, eğitiyorsunuz gidiyor, eğitiyorsunuz gidiyor. Çalışan hareketinin ne kadar maliyeti olduğunu biliyorum. Burada önemli biçimde şirket kültürünün ve insanın yalnızca bilançoda masraf değil bir yatırım olduğunu daima hatırlatıyorum. Yatırımınıza sahip çıkın diyorum.
Çalışan trafiğini dikkate aldığınız vakit o açıdan bu sadakat konusuna nasıl yaklaşıyorsunuz?
Sadakat konusunu biz bir kademe olarak kıymetlendiriyoruz. Sadakat şirketlerde sürdürebilirlik stratejilerini kurgulamak için yani corporate knowledge-kurumsal hafızalar oluşması açısından değerli. Lakin sadakat da bizatihi oluşmuyor.
Çünkü bizim bu türlü bir kültürümüz var. Şirketlere bunu anlatıyorum. Siz de lütfen bunu yazınız. Bir şirkette uzun çalışmak tek başına sadakati açıklamaz. Sadakat eşittir performans demektir. Ayrıyeten ben şirketimi çok sevebilirim fakat çok uzun müddet kalmak da istemiyorum. Sadakatin kıymetinin her vakit altını çizmek isterim. Lakin sadakatin seviyelendirmesi de kıymetli. Bir kişi rakip şirkete geçse bile yeniden dal içinde kaldığı için bu kıymetli bir data.
Çünkü o giden kişi size tekrar gelebilir. Lakin öbür bölüme gitti mi bölüme tekrar geri dönmüyorlar. Bu türlü bir durumda o şahsa yapılan yatırım boşa gidiyor bir manada. Sadakat ile performans ortasında hassas bir istikrar var, bunun korunması değerli şirketler için. Biz bu araştırmalarla her bulduğumuz sonucun altını sayılarla, korelasyonlarla, tahlillerle dolduruyoruz. Çıkardığımız matriksler şirket yöneticileri için manalı bilgiler sunuyor. Son analizde her şeyin öznesi insan.
Z jenerasyonu için neler söyleyeceksiniz?
Bir şirket inovatif olduğu vakit geleceği algılayabiliyor. Yöneticilerin net konuşabilmesi, talimat ve istikamet vermesi çok kritik fakat tıpkı vakitte da geribildirim alma frekansı da değerli. Z nesli bir iş yaptığı vakit bu süreçte ortalama 15-25 civarında insani dokunuşa gereksinim duyuyor. Bu bazen bir telefon olabilir, bazen bir gülümseme bazen de bir like olabilir. Yani performansını bir halde somutlaştırmak istiyor dokunuşlarla.
Bu nedenle yalnızca iş maksatlı toplantılar değil, toplumsal ortamlar da yaratılmalı. Mesela benim şirketlere sorduğum bir nokta var. Siz online çalışıyorsanız, toplantılarda konuştuğunuz bahisler neler, hepsi işle ilgili bahisler doğal olarak. Gereğince toplumsal ortamlar yaratılıyor mu? Bağlantısı güçlendirmenin yolu yalnızca işin konuşulmadığı bu toplumsal ortamlardan geçiyor. Şirket idaresi diyor ki ben bu kadar kar yaptım, yüksek karlılık sağladık. Çalışan kendisini de bu performansla ilişkilendirilmemişse, kendi bedelleriyle örtüşmüyorsa bağlılık kuramıyor şirketin bu hissiyle. Alışılmış her ülkenin durumu da farklı olağan sonuçta.
Biz birçok ülkede bu çalışmaları yapıyoruz. Ülke bazında düzgün bir haberim var, husus insan olunca iş kültürleri, çok büyük değişiklikler göstermiyor. Çalışanın hürmet görmesi, beşere kıymetle yaklaşmak, insanı merkeze alan siyasetler kurmak, seslerini duymak her ülkede, her tertipte yarar sağlıyor. Bedel ve mana gördükleri ve şirket kültürüne dahil edildikleri, kendilerini bütünün bir kesimi gördükleri vakit Düzgün hissediyorlar. Kısaca yeni dünyada yeni kuşağa dokunmadan yalnızca parayla yaklaşarak durumu kurtaramıyoruz.
İşler yapay zekâya devredilince geriye insan kalacak
Yapay zeka (AI) şirket tertiplerini nasıl etkileyecek?
Artık kurumsal yapılarda ve kültüre yapay zeka da dahil oldu ve şirket önderlerinin bunu kavraması ve idare modellerine buna uygun form vermeleri öncelik taşıyor. Bilgi kuşkusuz her vakit kıymetli. İşlenmiş bilgi ve anlamlandırmış bilgiye ve insanlara ilham veren bilgilere muhtaçlığımız var. Lakin süreç onu gösteriyor ki gitgide avukatlara da, muhasebe servislerine de bir dizi pazarlama faaliyetine de muhtaçlık kalmayacak ya da azalacak. Yapay zekâ birçok rolü üstlenecek.
Sonunda tüm bu teknik süreçleri yapay zekaya terk ettiğimizde geriye yeniden insan kalacak. Kazanılmış şirket kültürü kalacak. Zira tüm öbür süreçler otomatize olacak. Finansal raporlama süreçlerinde de yapay zeka devrede olacak. Şimdiye kadar hâkim eğilim şu ki şirket CEO’ları satış ve pazarlamadan ve finans kısımlardan geliyor. Fakat yeni devirde artık CEO’ların yükle insan kaynakları idare deneyimi olan profesyonellerden geleceğini öngörüyoruz. İnsan kaynaklarını muvaffakiyetle yönetenlerin bahtı daha da artacak. Bu değerli bir değişim.
